STANOVISKO REKTORKY K NÁVRHU AKADEMICKÉHO SENÁTU NA ODVOLÁNÍ REKTORKY NA ZÁKLADĚ JEDNÁNÍ ZE DNE 24. 4. 2026.
Na úvod konstatuji, že návrh na mé odvolání po necelých třech měsících výkonu funkce považuji za předčasný a nepřiměřený. Takto krátké období neumožňuje objektivně posoudit výsledky strategických změn, k nimž jsem získala mandát svým volebním programem a následnou volbou Akademickým senátem JAMU.
Jsem přesvědčena, že jsem dosud postupovala v souladu s hlavními tezemi svého programu, zejména v oblasti strategického řízení, investičního rozvoje, hledání nových finančních zdrojů a racionalizace vnitřního fungování JAMU.
Vnímám, že část akademické obce mohla některé změny považovat za příliš rychlé nebo nedostatečně vysvětlené. Tuto zpětnou vazbu beru vážně. Neznamená to však, že by samotný směr změn byl chybný nebo že by odůvodňoval tak krajní krok, jakým je návrh na odvolání rektorky.

Nejsem si vědoma pochybení takové závažnosti, které by odůvodňovalo návrh na odvolání po tak krátké době výkonu funkce.

Byla jsem zvolena rektorkou na základě volebního programu a volebního projevu, v nichž hrála zásadní roli dvě témata: investiční záměr „Beethovenova 2“ a financování vysokých škol. Vedle nich jsem akcentovala také strategické řízení, horizontální struktury řízení a mezinárodní začlenění JAMU.

Ve svém programu jsem se zabývala otázkou, jak je možné, že akademie s tak vysokým tvůrčím potenciálem se z institucionálního hlediska (v počtech studentů, výkonech i v hodnocení vědy a výzkumu) nepohybuje na předních místech příslušných hodnocení. Tento stav považuji za významný indikátor potřeby přenastavení systému řízení.

Dlouhodobým tématem jsou rovněž mzdové podmínky, a to nejen v souvislosti s celkovým podfinancováním vysokých škol, ale také ve vztahu k potřebě vnitřní reformy a racionalizace fungování vysoké školy. To je zvláště důležité v okamžiku, kdy škola usiluje o významný investiční rozvoj. JAMU se podle mého názoru musí rozhodnout, jakou cestou se vydá v napětí mezi kvantitou a kvalitou personálního zajištění.

Po svém nástupu do funkce dne 2. 2. 2026 jsem zahájila první, velmi umírněné kroky směřující k vnitřním úsporám a k hledání vlastních finančních zdrojů. Snížila jsem náklady na vrcholný management přibližně o 15 %, přičemž agendy zůstaly nadále obsazeny čtyřmi osobami. Tento krok směřoval k naplnění mého volebního slibu, tedy k vytvoření modelu dvou prorektorských a jedné manažerské pozice do konce roku 2026.

Akademický senát toto nové řešení od počátku rozporoval, přestože se v první fázi nezměnil počet čtyř členů týmu vedení. Nesouhlasil s přerozdělením agend mezi stávajícího prorektora a další tři akademiky působící v pozicích akademických manažerů. Oproti dosavadnímu systému prorektorů, u nichž na JAMU nebyly vymezeny specifické pracovní náplně, má nově navržený model výhodu v jasné a přímé odpovědnosti jednotlivých osob za konkrétní úkoly. Rozporována byla i samotná potřeba stanovit pracovní náplně funkcionářům a členům vrcholného managementu.
Část akademického senátu rovněž zpochybňovala nutnost hledání nových zdrojů financování, včetně mého záměru kontaktovat za tímto účelem zástupce herního průmyslu. Zazníval přitom názor, že mimořádně vysoká závislost umělecké vysoké školy na příspěvku MŠMT při financování investic je standardní a přijatelná.
Byla jsem si samozřejmě vědoma toho, že se razantní kroky i nasazení vysokého pracovního tempa nemusí setkat s plným pochopením. Nepředpokládala jsem však, že rozdílné pohledy na tempo a způsob změn povedou v tak krátkém čase až k návrhu na odvolání.
Nyní podrobněji k jednotlivým bodům návrhu na odvolání:

1. Návrh na odvolání se opírá o nižší počet prorektorů a údajné nezajištění kompletního týmu vedení.
Vedení JAMU nebylo ponecháno bez personálního zajištění. Zvolila jsem přechodný model, který tvoří jeden prorektor jako statutární zástupce a tři vrcholní manažeři pověření konkrétními agendami. Tento model měl umožnit přímější odpovědnost za jednotlivé oblasti řízení a současně vytvořit prostor pro větší zapojení odborníků z fakult.
Mým cílem bylo během roku 2026 tento model vyhodnotit a převést jej do slíbené struktury dvou prorektorských a jedné manažerské pozice, případně do struktury tří prorektorských agend při zachování principu jasné osobní odpovědnosti.

2. Nespokojenost s rezignaci kvestorky
Rezignaci paní kvestorky vnímám jako závažnou situaci, kterou jsem se snažila řešit s ohledem na kontinuitu ekonomického a investičního řízení školy. Po vzájemném vyjasnění okolností jsem ocenila její odborné kvality, zejména v oblasti hospodárnosti, ekonomického řízení a investičních projektů.
Vzhledem k významu investičního záměru Beethovenova 2 jsem navrhovala posílení investičně-ekonomického týmu tak, aby byly zachovány odborné kapacity školy a současně byla jasněji rozdělena odpovědnost za strategické investiční řízení.

3. Sejmutí vlajek a komunikace

Uznávám, že rozhodnutí o sejmutí vlajek z prostor rektorátu mělo být předem lépe vysvětleno. Nedostatečná komunikace tohoto kroku vedla k nepochopení jeho smyslu.

Rozhodnutí se týkalo výhradně budovy rektorátu jako úředního sídla školy a nesměřovalo k oslabení solidarity s oběťmi agrese ani ke změně hodnotového směřování JAMU. Jeho cílem bylo upravit symbolickou podobu oficiálního akademického prostoru. Do budoucna považuji za nezbytné, aby podobně citlivé otázky byly předem komunikovány s akademickou obcí.

4. Nedůvěra senátu ve schopnost vést a řídit JAMU
Nedůvěru části senátu vnímám vážně, avšak nepovažuji ji za dostatečně odůvodněnou konkrétními výsledky mého dosavadního působení. Po necelých třech měsících výkonu funkce nelze objektivně hodnotit úspěšnost strategických změn, zejména pokud se týkají financování, investičního rozvoje, vnitřního řízení a mezinárodního ukotvení školy.
Vedení vysoké školy vyžaduje nejen zachování provozní kontinuity, ale také schopnost otevírat obtížná témata. Mezi ně patří financování, efektivita řízení, odpovědnost jednotlivých funkcionářů, investiční rozvoj a kvalita institucionálních výkonů. Právě tato témata jsem otevřela v souladu se svým volebním programem.

5. Procesní vady a nedůvěra senátu
Postup při rozhodování o nedůvěře považuji za procesně problematický a vůči mé osobě nevyvážený. Nekorektnost postupu spatřuji mimo jiné v tom, že mezi podklady pro jednání senátu byl zařazen podnět týkající se pracovně-vztahové situace mezi jednou zaměstnankyní a mnou. Tento podnět měl být podle mého názoru nejprve se mnou řádně projednán, a to s dostatečným časovým odstupem a v odpovídajícím důvěrném režimu.
Domnívám se, že pro řešení podobně citlivých situací má nejprve existovat chráněný prostor, v němž mohou všechny zainteresované strany okolnosti věci objasnit. Teprve poté lze zvažovat, zda a jakým způsobem má být daná záležitost předmětem institucionálního projednání. Za problematické proto považuji, že byl tento podnět rozeslán jako podklad před zasedáním senátu, jehož předmětem mělo být projednání návrhu na odvolání rektorky, ačkoli jej vzhledem k přání autorky využít jej pouze interně nebylo možné na veřejném zasedání věcně projednat.
Takový postup vnímám jako narušení principu legitimního očekávání i jako oslabení důvěry v korektnost procesu. V této věci jsem se proto obrátila na poradenskou strukturu Hudební fakulty JAMU, která záležitost předává nezávislé mediační službě mimo JAMU, aby byla zachována neutralita dalšího postupu.
Důvěru potřebnou k uskutečnění reformních kroků nelze získat během tří měsíců. Přenastavení institucionálního systému je proces, který zpravidla vyžaduje nejméně jedno funkční období, jak ukazuje i má předchozí zkušenost z působení ve funkci děkanky Hudební fakulty JAMU. Práce s výkony, uzavírání nových strategických partnerství i začleňování školy do mezinárodních sítí jsou dlouhodobé procesy, jejichž výsledky nelze objektivně vyhodnocovat po několika málo měsících.


prof. Barbara Maria Willi, Ph.D., MBA
rektorka JAMU